今天我们数字化工业品采购平台来讲解一侧案例；本田公司在美国俄亥俄州的生产基地与供应商保持着长期合作关系。本田公司总成本的80% 都是外部采购———在全球汽车制造商中比例最高。它还把发展临近工厂的供应源作为一项策略，该策略加强了本田公司和供应商的紧密关系，使供应商发展更有可能成功，并保证了及时配送。本田公司的大部分产品只保持不到3h的存货。

1982年，27家美国供应商向本田公司共出售价值1400万美元的零部件。到1990年，175家美国供应商共向其出售价值 22 亿美元的零部件。大多数供应商离装配厂不到150mile导。到 1999 年，俄亥俄州建立的本田公司工厂已有超过90%的物品在当地采购，虽然有些物料仍需从日本购进。

    本田公司的成功离不开强大的当地供应商，本田公司有雄厚的实力发展本土供应商，这样的供应商能严格满足公司的绩效标准。本田公司的目标是对供应商的采购量至少占仕应商总产量的30%，甚至达到100%。公司要与供应商之间创造一种彼此信赖的氛围，有时，它会得到供应商的一小部分产权，这样供应商会把它看为重要客户。

  本田公司对供应商的尊重使它与供应商之间能保持长久的信用关系。满足本田公司标准的供应商就是其终身的供应商。即使供应商有暂时的绩效问题，本田公司也依然支持供应商。本田公司大规模的供应商改善和发展活动的一个主要目标是;创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。本田公司提供不同的资源支持和发展使供应商达到一流水平，具体如下∶

（1）有两个专职人员帮助供应商培训员工。

（2）采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供应商的生产率和质量。（3）质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供应商的质量问题。

（4） 本田公司在部分领域为供应商提供技术支持。如塑料技术。煤接，冲压和铝模其.。（5）根据需要，本田公司会组建专门的团队帮助供应商。如某个供应商因规模快速扩大而导致质量下降，本田公司立刻组织一个4 人小组到供应商处工作9个月以帮助其解决问题。

（6）质量提高计划的目标是那些质量差的供应商。本田公司直接与供应商的最高领导联系以保证供应商生产100%的合格产品。

（7）本田公司人员经常参观供应商设备。在其他方面，本田公司会检查每一个供应商的财务和业务计划问题。

（8）本田公司制订一个借贷官员计划，就是它把部分领导派到供应商那里去工作，这加强了与供应商之间的理解和交流。

但多数公司不愿作出供应商发展和绩效改进的承诺。对干不参与供应商管理的公司本田公司不提供供应商发展的必要资源。此外，一些供应商不接受本田公司提出的安全保除要求。本田公司很少进行价格谈判，相反，本田公司只提出目标成本并与供应商一起努力实现。本田公司对供应商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供应商很难达成详细的成本共享，这也是本田公司对于某些产品在美国发展自己供应源的原因。

     Donnelly 公司和本田公司间的关系就是很好的例子。本田公司1986年就选择 Donnelly 为其美国出产的汽车生产所有的内部反光镜，那时，Donnelly 是生产内部反光镜的专家。几年后，由于具有相同的文化和价值观，双方发展了密切的关系。本田公司请求 Donelly 和其一块讨论关于外部反光镜的问题，而Donnelly 不大了解这一领域。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新品牌的工厂专门生产本田公司所需的外部反光镜。Donnelly 与本田公司第一年的业务额为 500万美元，到1997 年，已长到6000万美元。这种发展的努力要求两个公司间有承诺，而不单是在采购人员和销售人员之间。

     美国多数规模较大的买方对供应商的支持比本田公司提供给供应商的支持要小。本田公司的例子对那些从事采购工作的人员很有意义。首先，供应商对多数公司的成功很重要，真正注意供应商绩效改善的需求很有意义。买卖双方发展诚信的关系也很重要，尤其是与提供主要产品的供应商。本田公司看到了本土一流供应商带来的利益。其次，供应商过多无法保证公司对供应商开发提供支持，因为没有支持和发展成千上万个供应商的足够资源。最后，成功的供应商开发要求的不仅是口号和标准，它要求为开发项 目的成功提供充分的资源。

虽然某些人认为本田公司的方式有些极端。但没有人否认其在美国汽车市场上的成功。在美国俄亥俄州装配厂生产的汽车一直保持着较高的客户诚信度，从而保持最高销量。实际上，本田公司正在向日本出售一部分在美国生产的汽车。本田公司供应商发展和改进的成功使八司有着忠诚的客户。

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