企业公司福利礼品采购优化供应过程的第一步是在机会内增加组织价值达成一致。这需要横向和纵向目标与战略一致，例如，如果业务单位的战略不一致，企业战略不一致，业务单位所做的决策只能使业务单位受益，损害组织的战略和目标。这也需要并行函数之间的相互协调。例如，为了实现利润目标，财务部门可以建立与现金流相关的目标，从而制定相应的支付政策，而供应部门的目标是通过与主要供应商的长期合作来实现利益，其中支付条件往往是双方讨论的焦点。各级企业的员工必须努力理解和协调横向和纵向的战略和目标，以使企业的利益最大化。

来自许多职能的个人人员对成功的供应过程是有价值的。 很明显，商品和服务的用户，通常是供应商内部的客户，在识别和描述需求方面发挥着重要作用。 它们通常提供有关技术性能、产量要求、质量、运输、服务日标记和预算的基本信息。 在许多情况下，一旦内部客户有明确的需求，就会发布信息。 在其他情况下，在查明和说明阶段，采购人员将引进市场资源，例如供应情况、价格趋势、新技术等。

在许多企业中，增加供应过程中的协调是一个持续的挑战。 供应管理执行团队必须确定与供应相关的根本原因，并制定消除或减少这些原因的策略。 为了适应第二章中讨论的组织和供应结构，必须开发一套供应流程。 过程的协调受组织结构的影响。 如果组织结构是高度分散的，其中决策是由业务单位、工厂、生产工厂或分支机构做出的，那么流程应该与该结构相匹配。 由工厂领导组成的供应委员会将有利于环境。 该委员会将致力于标准化每个工厂的产品、服务和流程。 消除低价，增加需求，平衡产量：精简和协调物料管理流程，制定年度经营计划，设定供应目标。 没有供应委员会想让工厂供应部门的负责人参与进来，组织最终可能会选择多个提供相同货物或服务的供应商。

价格、条款、条件、质量和服务都有差异。共至是在高度集中化的企业里，意见不一致的采购或许也存在着发展不协调。采购工作团队建设可以通过增加一个流程的协调性，并且需要不断将结果传递给公司内部的业务合作伙伴。在第4章中，将讨论研究有助于我们实现. 协调的技术分析工具。企业的文化也会影响教学流程的协调性。在一些基本情况中，管理对于高层下达到供应系统流程的命令学生可以打断意见不一致的采购。在其他的一些实际情况中，命令实际上几乎不起什么重要作用，只有供应服务人员来游说并劝服用户同意。

供应过程基本上是一个通信过程。决定需要沟通什么、与谁沟通、以什么形式和时间表是经济高效的供应管理过程的核心。对于供应专业人员来说，关键问题是时间、地点以及如何增加价值；对于其他人或技术来说，关键问题是最佳的时间、地点以及如何将其从过程中删除。供应过程中的关键步骤是：

（1）确定需求；（2）描述需求。

（3）潜在供应商的识别和分析;（4）供应商的选择和采购条件的确定;（5）采购订单的编制和签发;（6）订单的跟进和/或发货的加快;

采购流程和供应管理流程中的基本步骤描述如下，每个步骤都是合理的。

任何一个采购的发生发展都是首先由企业中的某个人或者某个管理系统研究发现了一项工作具体的需求。负责某一问题具体分析业务经营活动能力的人我们应该更加清楚地知道自己这个社会单位具有独特的需求;需要学习什么，需要多少，何时需要。这会直接导致库存部门收到这个国家部门发出的物料需求单。有时，这类客户需求也可以由其他教育部门的富余物料来加以满足。当然，或迟或早公司存在必然要进行新的物料采购。有些采购申请来白生产或使用财务部门，对于我国各种各样办公设备的采购质量要求由办公室的负责人或公司会计主管提出，有些采购申请是营销、销售或工程技术部门提出的。通常采用不同的部门会使用不同的采购单，如果他们不是因为这样，采购部也可以给不同的部门编上不同的代码数字。

供应商还应协助用户部门预测材料需求。供应决策者不仅应要求需求部门尽可能采用标准化格式，尽可能少发出特殊订单，还应敦促他们尽早预测需求，以避免紧急订单过多。此外，由于供应行业了解价格趋势和整体市场状况，它有时必然会发行一些期货订单，以避免供应中断或价格上涨。这意味着对于任何标准化的采购项目，供应部门应该比正常供应期提前，如果有其他变化，提前通知用户部门。早期供应商参与，ESI）——通常作为新产品开发团队———的成员，带来大量的信息，避免延误或降低成本，加速市场，带来更大的竞争优势。正如我们在第二章中提到的，许多公司通过跨职能小组将不同的职能部门和供应商引入供应过程。由于产品意识和设计阶段是发现阶段的机会，供应决策者和供应商将比随后的采购阶段贡献更多。

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