供应职能总体目标的标准说明为： 所获得的材料应该是合适的（即，满足质量方面的要求），数量是合适的，并且到达合适的地点交付所需的时间也是合适的， 材料必须从适当的供应商（即及时履行承诺义务的可靠供应商）采购，并与之兼容，并能够获得适当的服务（而不仅仅是在采购之前）。 包括交易后），当然，价格必须适当。 决策者必须同时保持这些“配合”，这样他就可以比喻成杂技演员-总是试图同时保持几个球在空中。 如果装运的货物不符合质量标准，或者在生产计划结束后两周才将货物送到使用地点，导致生产线中断，则即使以最低价格购买货物也是不可接受的。 另一方面，如果要求购买的货物是紧急需要的，并且买方不能承担由于正常采购交货期而导致的生产中断所造成的损失，则所谓的“正确”价格可能远高于正常价格。mro工业品经销采购平台认为； 供应方决策者试图通过权衡来协调这些经常相互冲突的目标，以达到七种“适合”的最佳组合。

mro工业品经销采购平台总体供应目标的更具体的拟订包括以下九个子目标。提高公司的竞争地位作为战略的执行者，供应管理的活动必须专注于为整个组织的战略、目标和目的做出贡献。供应部门的管理者必须识别和发现供应链管理中的机会，从而增加收入、管理资产和降低成本。供应应确保所供应资源的总成本最低，尝试获取新技术，设计灵活的运输安排，快速响应，并提供高质量的产品或服务、产品设计和技术支持。从长远来看，任何企业的成功都取决于其与客户建立和保持良好关系的能力，而对供应的有效管理将直接或间接影响最终客户。强调供应对最终客户、损益表和资产负债表的影响。对于公司的整体战略和为加强企业竞争地位而制定的特殊内部供应战略，采购和供应管理都将有潜在的贡献。

2.提供一个不间断的物料流、物资流和信息流，以便使整个社会组织进行正常地运转

原材料、生产部件和服务的缺乏库存或延误将中断业务。考虑到生产损失，固定成本导致的运营成本增加和对头颅客户的交付承诺。例如，I）没有外包轮胎，没有汽车制造商可以生产一辆整车；2）没有外包燃料，航空公司无法保证运输时间表；3）没有外包手术设备的医院；4）没有购买的设备。

3.尽量减少存货投资和损失

保持供应不间断的一种方法是保持大量库存。但存货不可避免地会占用无法用在其他地方的资金;每年存货的成本通常是存货价值的20％至50％。如果供应部门可以保持正常业务运行的价值1000万美元的库存,而不是2000万美元,然后在一年一度的存货持有成本率为30％,库存减少1000万美元不仅意味着一个额外的1000万美元的流动资金,但是也意味着节省300万美元的库存成本。

4.保持并提高质量

为了生产产品或服务，每一种物料的投入必须满足一定的质量要求，否则最终产品或服务将不能满足预期的要求，或其生产成本将远远超过可接受的水平。纠正内部成本数量不足，质量差是材料投入可能巨大。例如，一个质量差的弹簧安装在柴油机车的制动系统上，价格不到5美元。但是，如果有缺陷的弹簧在机车运行过程中出现故障，就必须拆下来重新安装弹簧，同时考虑到由于机车无法使用而给铁路公司造成的收入损失，以及可能的后果

的机车以后再订货管理方面的损失，这种社会情况下重装成本问题就会自己变成上千美元。提高服务供应商的质量是一项我们必须常抓不懈的工作，这直接关系着我国企业在全球经济范围内有效的竞争力。

5.发现或开发有竞争力的供应商

供应部门必须有能力找到或开发供应商，分析他们的能力，选择合适的供应商井，并与供应商合作，不断改进流程。 只有确定最终供应商负责这项工作，公司才能以最低的成本获得所需的材料和服务。

6. 尽可能将你买的东西标准化

标准化是指就共同的模型或过程达成一致的过程。一个企业、一个行业、一个国家或世界都可能实现模型和流程的标准化。供应部门应随时随地标准化其资产、设备、原材料、维护和服务的采购流程。对于原材料，在保持相同服务水平的情况下，标准化往往会降低市场风险，通过大量的订货合同，降低价格，减少库存，跟踪成本。例如，资产和设备的标准化将减少维护库存，并降低培训员工处理设备操作和维护的成本。另一个例子是服务。标准化将减少供应库存，降低运营成本，提高服务质量，降低价格。供应管理流程的标准化也将带来更短的周期、更低的交易成本和更多共享跨职能、跨组织知识的机会。因为标准化涉及很多利益相关者，所以通常需要跨职能部门和跨组织的团队合作。

7.以最低的总成本可以获得发展所需的物资和服务

在典型企业中，资本采购部门活动的比例最大。因此，在第一章中讨论的利润杠杆效应可能是非常重要的。价格是比较供应商计划的最简单的方法。然而，供应的责任是以最低总价获得所需的货物和服务，这是必须考虑其他因素，如质量、售后服务、保修成本、库存和备件要求、停机时间等，从长远来看，对组织造成了比初始购买价格更大的成本影响。

8.在公司内建立富有成效的工作关系

如果没有企业中其他部门和个人的配合，供应链经理的工作是不可能顺利完成的。因此，研究供应链部门和企业内部关键部门之间的关系是很有用的。

供应部和设计部。将近70％ 的需求价值是在标准并购过程的第一阶段确定的: 确定和描述需求。因此，为了保证正确的规格，设计和供应部门的密切配合是至关重要的。设计必须符合最终客户的价值和满意度，以及工厂的生产能力。显然，这种密切联系还需要市场营销、生产和财务部门的协作，以确定机会和制约因素。在设计阶段，除非每个功能领域的专家能够正确地表达他们的观点，并作为一个团队有效地工作，否则所有各方的利益需要结合起来，以及不太可能发生的事情。在设计阶段，往往没有充分考虑供应部门的要求，这可能导致产品和服务不符合要求，造成延误、返工和最终用户不满。

供应部门和生产技术部门。在大部分中小企业中，供应部门和生产经营部门的紧密联系是生产的关键。尤其是在制造型设计企业中，整合社会物流的工作是一个具有不可进行预测的挑战，因为我们一方面要迎合终端客户的需求，另一重要方面同时也要充分利用供应渠道，高效地管理公司原材料和信息流、设备、人员能力以及发展空间。为了能够达到教学质量、运输、数量、成本、弹性以及连续性等目标，这就需要要求供应部门和生产销售部门的经理具备一定战略和策略技能。

供应部和市场部。因为供应和市场之间有很多相似之处，大多数人会同意这两种功能将使他们一起受益。尽管研究表明，供应并不包括在市场阵营之中

在销售计划中，但在使用跨职能团队的公司中，供应和营销通常是新产品开发团队的一部分。 供应部可以提供有关当前和未来市场状况和谈判技巧的信息，而市场部可以使供应部及时了解营销活动、特殊促销活动和销售预测。 还可以邀请供应部门参加与最终用户的会议，以帮助供应部门更好地了解客户的需求。 在煤炭的广告和选择中，许多企业需要尽可能地使用采购流程。 这就要求供应部和市场营销部要紧密联系起来。

供应部和财务部。供应部和财务部主要处理应付账款、计划和预算。缺乏对总体目标的认识可能导致一个地区的活动与另一个地区的活动之间的冲突。例如，财务部门的支付政策可能与合同中的支付条款不同。从财务部门的角度来看，尽可能控制现金流量是实现公司财务目标的好方法。从供应部的角度来看，与企业的一些关键客户建立良好的互惠互利的关系，可以对企业的财务状况产生影响。供应经理经常抱怨，财务部门过于关注短期现金流利益，而对良好客户关系的长期利益关注不足，而客户关系的长期利益受合同付款条款的影响。

9.以最低的管理成本实现供应目标。

、使供应部门工作正常运转需要耗费企业的资源; 员工绩效工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机技术费用和其他必需的管理服务费用。如果供应流程不是一个有效的，那么供应风险管理研究费用将很高。供应部门之间应该尽可能有效和经济地完成供应目标、而这就需要供应经理经常对部门的运作发展情况分析进行回顾，以确保所有教学活动从费用的角度来说这些都是为了有效信息进行的。例如，减少交易环境成本的机会包括自动控制实现政府采购到付款这一流程的电子商务采购系统，小笔交易采用购物卡以及我国网络供应。具有一种高效的供应流程的公司不仅可以选择通过不断降低工程成本、增强灵活性、加快建设进入国际市场的时间问题以及影响更大的协调性来增加他们自己的竞争优势，而与此同时，供应入事部门要更加重视增值活动。供应的目标最终必须有助于企业的短期和长期战略、目标和目标。这一过程和功能可以以不同的方式组织起来，以尽可能有效和经济地实现供应的作用。

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