在外企办公用品采购过程的前期阶段，影响价值的机会要远远大于后期阶段。供应商与办公用品采购方在前期的共同参与将大大改善工艺、设让、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等驱动力，迫使许多组织将供应商纳入了自己的职能交又团队。供应商会的参与初衷是保护此项业务，或自愿成为继续发展的合作伙伴/联盟关系的一部分。机密问题必须在事前就处理好，无论供应商的参与是否有利于业务发展，都应首先使供应商明确需要保密的事项。

合作的好处主要来自亲密无间的协同工作。这一理念也适用干可制造性设计或组装设让.，为避免出现整体次优结果而除去存在于设计、营销、工程制造、质量保证、采购，运作等部门之间的内部壁垒。消除部门壁垒有助于加速引进新型设计，达到高质量与低成本。将这种思想扩展开来，使供应商成为企业管理过程的一部分，这就叫做“可购买性设计“，也有人称之为“供应商前期参与“。另外，如果供应商将自己的供应商也纳入这一过程，采购组织就有更多用来满足顾客需求的技术力量了。当供应商在进行投资、聘用、新产品、新工艺或新系统决策时，顾客一合作伙伴的未来需求就会浮现于脑海，这正是合作伙伴努力追求的增值潜力。

合作伙伴可被视为自制或外购决策中的自制选项。同样，合作伙伴还是纵向联合的替代方案。另外，这种关系不仅可以从信息共享中获利，还能避免独有所带来的弊端。

只有通过合作双方的努力才能使合作关系奏效。面对错误与失误时，维系关系需要宽容和忍让。总之，合作关系的核心是合作各方均能通过与对方共享知识。资源，来巩固自己的竞争地位。

从办公用品供应商选择的角度来看，组织在选择潜在的供应商时，同时关注软件和硬件因素。所有的传统硬件因素继续发挥作用，例如质量、交付、成本、环境、安全与持续改进、财务与管理能力以及技术成就等。但是，对于潜在的合作伙伴来说，软件因素同样变得非常重要，例如对客户满意度、质量问题、员工参与、供应商关系以及员工兼容性等方面管理价值的一致性。关键的问题包括∶我们能否合作愉快?我们能否尊重和信任对方?我们是否喜欢对方?此类问题不能轻易或快速地回答。因此，潜在合作伙伴很可能就在组织当前最好的供应商中 （见表19-2）。建立伙伴式的关系需要花费较长的时间，有些组织可能没有准备好充足的时间。

更长时间的观点；

另一个有趣的问题是，更长的时间内会发生什么。这种好处会继续增长?或者报酬递减

规律开始发生作用?丰田等企业自20世纪70年代末起就开始与一-些供应商建立了合作伙伴式的关系;很明显，此类企业找到了继续为双方创造利益的方法。所有企业能够在长期内维持这种关系取决于很多变量，其中包括合作伙伴关系的初始目标、双方继续发展这种关系的努力程度以及企业与所在行业的具体状况等。在合作关系的初始阶段就开始考虑其长期性，可能会帮助避免最后出现不满意的情况。

协同定位/厂区办公；

合作伙伴关系的潜在结果之一可能是作为供应商厂区进行协同定位。由于组织都在努力使用更少的员工完成更多的工作，实现其提高生产率和竞争力的目标，他们越来越多地关心供应商的专业知识及其能够对自己提供的帮助。在采购方组织中安排关键供应商人员，行使采购、计划和销售等职能，这能够改善采供双方的沟通和处理过程，使企业员工更加努力地工作，降低管理与销售成本。

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