采购与供应链管理的发展，虽然没有足够的证据表明各组织今后将继续使用下列战略，但至少它们在几个月前就已使用。其中有些企业采购一站式综合服务平台的采购策略研究已经使用了很长一段时间，但其他策略相对来说比较新颖。

(1)非传统意义上的供应经理。随着社会组织不断进行调整企业经营规模，很多有才能的管理工作人员都可以从多余的岗位转至其他管理相关部门。他们中的一些人从供应开始，这是一项需要非常高的管理技能和可靠性的工作。

（2）技术可以参与采购。在高科技企业，对员工供应管理能力的基本要求可能是具备信息技术创新教育研究背景。例如，医药生产企业可能会要求其核心供应人员必须具备在生物学、医学、配药学或化学方面i的教育证书。

（3）重视全面质管理和客 户满意度。供应商需要战略性地思考他们对组织质量管理和客户满意度的责任，以及“购买”他们对所生产的商品或服务质量的责任。

（4）重视企业采购管理流程，而不仅仅是交易。供应商必须做正确的事，他们必须做正确的事。持续的工艺改进是前瞻性供应的重要手段。

（5）采购系统、服务以及产品。为了提高价值增值，很多供应商在生产之外还操供辅助性服务，例如存储、核算、处理等。

（6）战略性企业成本进行管理。成本管理开始于产品设让阶段的供应参与，其目标是分析成本和寻找各种可以降低供应链总成本的机会。这个过程需要跨职能的支持，供应商的参与和经验丰富的成本管理专家的指导。

（7）设计系统工程、供应能力以及学生充分利用其潜在协同作用的供应商。它们意识到它们之间的相互依存关系，并密切合作，最大限度地扩大其投入的影响。

（8）重新形成供应商基地。单采购源、利用买方一供应商联盟或合作伙伴关系以及更多的信息共享等趋势还将继续发展。

（9）长期合同。关键原料的供应协议通常都是合作伙伴关系或联盟，其期限可达五年、10年、15年甚至更久。

（10）合理选择使用信息技术和互联网。为了简化和减少交易数量，提高沟通速度，企业与主要供应商之间的交易量将继续增加。应用工具已经扩展到以网络为基础的履约流程、策划、目程安排和产品开发。

（11）全球市场供应企业管理。供应经理需要从世界各地找到最好的供应商。贸易发展障碍的进一步可以减少或取消将促进企业实现供应网络的全球化。

（12）MRO物品由第三方合同商处理。MRO采购涉及很多项交易，但每项的交易额都很小。除了保证恰当的MRO需求管理系统之外，供应部门很难在MRO采购中创造价值。如果外包出去的话，核心人员就会有时间关注增值潜力较高的采购领域。

(13)包括主动采购最终产品或服务。将以前生产的产品信息进行外包可以通过帮助企业实现短期经济发展。由于可以节省成本，公司已主动识别某些产品和服务的生产，并将其外判，例如法律意见、培训和内部审计。如果一个成功外包的话，这些信息服务将提供可观的竞争环境优势。

(14)密切的供应商关系。外包终端进行产品设计可以把技术从采购企业发展转移到供应物流企业中，这两类企业间的管理问题越来越紧密。

（15）组成团队。许多采购过程是复杂的，需要一个由核心人员组成的跨职能团队进行分析和决策，这些人员主要来自采购、设计、工程和生产部门。

（16）授权。随着市场供应管理人员工作能力和技术发展水平的不断努力提高、组织学生将会向供应人员授予更多的权力，以便更有效地制定科学决策和改进供应流程。如果他们的创造性得以释放，所产生的效果将远远超过最初的期望。

(17)公共采购。在公共采购方面，除了遵守政策和程序外，支出成本方面也存在很多问题。

（18）联合。两家以上的独立组组在公共或私人企业部门的采购管理需求分析可以通过结合发展起来，以便在价格、设计和供应可得性方面能够获得批量优势。

（19）战略供应与策略供应的区分。随着流程、做法和战略的不断变化，供应的职能可以划分为战略性的和运营性的（策略性的）。

（20）非传统采购中的供应参与度提高。如果供应技巧可以成功地应用于保险、营销支出、差旅、房地产、临时工和受益方案中，那样就会发现很多降低成本的机会。

(21)环保供应。各公司正在采取主动措施，确保其供应商遵守环境法规，并拥有支持可持续性的系统和战略。此外，达到ISO14000标准问题已经发展成为一个最基本的要求。

（22）外包采购流程。供应部门的服务可以部分地或全部向第三方供应商采购，正如现在很多企业外包，起他们的培训部门和培训服务—样。有些企业现在已经外包了整个MRO采购。这样就可以获得更多的技术，调整采购量，降低管理成本。

（23）职能界限模糊甚至已取消。在经营过程的每个阶段，设计、质量保证、生产策划、牛产和供应等具体部门的专家展开密切的合作。大部分企业工作是平行发展进行的，而不是按顺序可以进行的。

（24）可得性设让。采购原料或服务的选择将影响设计活动，因此很多企业都强调“可得性设计“。

（25）供应链管理。供应链设计是竞争优势的潜在来源。企业需要考虑如何战略性地实施与自主权或采购和供应商能力有关的决策。供应商企业之间进行相互交流合作，获得集体教学设计和应用技巧的协同性，由此可以提高自己产品和服务的质量，进一步减少循环的时间和成本。

（26）与多个供应商同时签署设计和生产合同。战略联盟是由多家供应商组成的，共目的是确保低成本的清程。l同l时把量先进的技术和设i让改进及 产出保隆结合起来。这些多个组织构成的团队与相关部门共同设计新项目，此外还共同致力于提高可靠性和持续改进现有的流程。

（27）专家系统/人工智能。专家系统是一种应用软件，程序可以在其中进行决策或提供决策和解决方案供用户参考。

（28）资产负债表。除了传统的利润表外，资产负债表越来越受到广泛关注。这样，内包，外包、购置资本性资产和持有存货等已经发展成为一个企业管理可以通过采取的经营策略。

(29)评估。你如何衡量供应对组织每日图表和战略的真正影响？这个社会问题要求企业制定新的、恰当的测评标准。

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